管理通鉴|问题导向中的“问题

时间:2018年11月20日 作者:陈彩虹 信息来源:《中国发展观察》 点击: 字体:

文|陈彩虹


问题导向是公司治理的一个原则。细想下来,这个原则中的问题,究竟是什么样的问题?是不是所有问题,都可以成为导向?还是只有某些问题才在公司治理中具有引导决策、管理和执行的价值?


公司治理的问题千头万绪。梳理问题、理解问题、分析问题和解决问题,始终是公司治理的核心内容。毫无疑问,将众多的问题分类和排序,是处理问题的第一步,也是最为重要的一步。实践中最常见的做法,是将问题分为大问题小问题,或者是主要问题次要问题等,由此来决定处理策略,并配置资源和安排顺序。


这样的问题策略,从实践来看,很有效果。在通常情况下,大和小”“主要和次要的分类,体现出了问题对于公司治理的重要程度或价值排序。依此来设置处理对策,大问题主要问题一经解决,其他问题就不在话下了。


由此看,大问题主要问题就是在公司治理中,能够起到导向作用的那一类问题。这种看似无须思考,每个人一般都会如此行为的问题选定,实际上隐含了重大的治理逻辑——只有那些关系到全局、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的问题,才应当作为导向来处理。在这里,我们有必要对这些问题稍加详细讨论。


第一是全局性问题全局是一个综合的概念,在公司治理实践中,它是指那种涉及几近所有业务条线、部门和单元的问题。例如,由于外部市场原因或竞争需要,公司裁减人员;内部管理成本过高,需要全面控制财务成本;新产品、新技术或新模式的启用,公司需要调整组织构架等。所有这些都会改变现有的经营管理格局,对原有的资源配置、管理程序、操作流程、员工心态等都会带来实质性的变化,这样的问题,一定是要作为导向来对待的。


第二是战略重点问题这类问题并不难分辨,在一个较为清晰的战略目标之下,战略重点通常会很自然地突显出来。例如,某年的战略目标是提升利润水平,那些利润增长点就会出现在视线之内;如果战略目标是收缩业务规模,那些贡献度小、风险大、经营管理不到位的业务单元,一定是收缩的重点;还有,如果一定时期的战略是抢占市场份额,那么,不同区域、城市和客户群体,就必定会显现出轻重来,其中的重点就一定要有优先的安排、足够的资源提供和完备的激励配套等保障。


第三是转折拐点问题如果将一家公司的业务发展、财务效益、人员变化等数据化的指标,通过图示列出,向上或向下拐点是很容易看到的。拐点问题是公司整体或是某个方面发生实质性变化的关键所在,它传递正面的上扬信息,或是负面的下降走势,具有绝对的导向价值。例如,某种产品销售的断崖式下滑,客户的同类投诉大增等,都是拐点问题,对其不给予导向性的重视并迅速加以解决,失去的可能就是市场地位和社会信誉等关系公司生存的大事。


第四是矛盾中心问题一家公司总是面临许多的矛盾要去解决,除了在极为特殊的情况下,那种错综复杂、难以理出某种头绪的全面性矛盾之外,正常运行的公司,会有矛盾中心也就是矛盾集中的情况出现。这要么出现在某个业务部门或单元,要么出现在某个关键产品上,要么牵涉到某个管理程序,等等。它们类似于木桶的短板,阻滞或是影响了关联部门、关联产品或是关联程序的作用,因而必须优先、重点去解决。此外,如果遇到极为复杂的矛盾,如同一群老鼠尾巴纠缠在一起,谁也跑不开时,这是另外一种矛盾中心出现,所有相关方面都牵扯其中了。这时,问题就引导我们不能一根一根地把老鼠尾巴择开,必须断然快刀下斩,伤痛一二,解开全局。


除了上面这些问题,应当作为导向来看待,并由此去设计策略外,在治理实践中,还有另外一种梳理问题的方法,值得推崇。这就是将问题分为选择性问题对错性问题两类,以此来考虑它们的导向价值。


所谓选择性问题,是指在多个策略之中选择其一,并不关涉到任何策略最优或最差的问题。也就是说,选择任何一个策略,都是可以的,没有绝对优劣和对错之分。例如,实业公司选择一家开户银行,在国内最大的几家银行中选定一家,这只是一种选择问题,并不存在哪种选择绝对正确或错误;又如,上市公司选择外部审计师,在目前国际四大会计师事务所(普华、毕马威、安永和德勤)之间挑一个,也是选择性问题”——使用其中任何一家,都能够按要求完成审计任务。显而易见,这类问题,是没有导向作用的。如果没有特殊的考虑,这种决策甚至可以抽签完成。


对错性问题就完全不同,它们是原则性、决定性和本质性的问题。一经选择,就决定了选中和未选中者之间,存在着巨大的的鸿沟。它们天然地具有导向性。例如,对于一家实体经济公司而言,当手头拥有一笔资金时,是选择投入自己的主业,还是投入到其他领域如金融产品上面,具有本质上的不同。在一定的历史阶段和市场环境下,这类投资选择,关系到公司的生死存亡和发展未来。因此,针对对错性问题,必须有清晰的公司战略和治理程序,来保证决策的科学和完备,绝对马虎不得。


令人较为乐观的是,实践表明,一家公司大量的问题,都是选择性问题而不是对错性问题。这也告诉我们,日常的公司治理并非要有多么复杂的决策、管理和执行的策略、资源、工具等的配置,而是只需要常规性的机制和体制保障即可;同时,对错性问题又常常是各种因素综合出来的结果,较为容易判别,也就相对容易决定——“问题上,困难的通常不在于选择,而在于选择之后的实际运作。由此来看,只要认真去梳理和把握好各种问题,公司治理的难题都是能够较好破解的。


现实却总是不足以令人满意。从当下的公司治理来看,在问题导向方面,存在着诸多的主要问题,需要优先考虑予以解决。


问题之一:一些公司口头上大讲问题导向的治理原则,但完全没有落实到体制和机制上,几乎不对各种问题进行梳理和分析,仅仅凭借固定的经验、习惯和感觉进行决策、管理和运转。最典型的,是一些公司历史上有过某些失误和教训,具有导向性的问题已经明确,仍然没有足够的重视,不整理问题,分析问题,更没有预案。例如,那些屡错不改的决策,那些反常识性的管理,特别是那些本不应当发生的事项,等等,都是在缺乏对问题梳理、理解、分析和总结的基础上出现的。


问题之二:一些公司分不清或不去分清导向性问题和非导向性问题,眉毛胡子一把抓。这在大中型公司中表现得较为突出,那些全局性、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的问题,常常消隐在公司日常琐碎的小问题纠缠之中,结果是从决策、管理到执行,抓了芝麻,丢了西瓜


问题之三:一些公司将选择性问题当成对错性问题,人为地复杂化选择过程,结果产生了不作为或是延迟选择的布里丹驴困境。本来是任何策略均可接受的决策,硬是要以某种固化的理解,坚持某种选择的绝对性。换言之,抽签能够完成的事情,为”“而起争议,结果不是损失效率和效益,就是时机错过,一事无成。


总体来看,问题导向的关键在于对问题的理解。光说问题导向而不弄清楚是什么问题,结果就必然会出大问题


作者系中国建设银行董事会秘书

文章来源:《中国发展观察》杂志2017年第13期


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